Les cadres entre le marteau et l’enclume, de Jean-Philippe Bouilloud

Note de lecture

J.P. BOUILLOUD, « Entre l’enclume et le marteau, les cadres pris au piège », Seuil, septembre 2012

Jean-Philippe Bouilloud est sociologue, professeur à l’ESCP-Europe, où il assure des enseignements de management et d’organisation, intervenant en organisation et philosophe. Son essai « s’adresse à tous ceux qui travaillent dans l’entreprise, ainsi qu’à ceux que les évolutions du monde du travail concernent ou préoccupent.» L’auteur s’inscrit dans une perspective de sociologie clinique, c’est-à-dire une sociologie compréhensive, qui se situe au plus près de ce que vivent les acteurs, dans la lignée du travail mené au Laboratoire de Changement Social de l’Université de Paris 7. Son livre a reçu en 2013 le prix du « Meilleur Ouvrage sur le Monde du Travail » écrit par un expert, du Toit Citoyen , le Club des Elus de Comités d’Entreprises.

De cette lecture riche et stimulante, nous retiendrons trois points qui nous interpellent.

1-les situations paradoxales qui rendent la pratique du cadre impossible

Le métier de cadre tend à devenir une « pratique impossible » du fait de la multiplication de situations paradoxales dans lesquelles celui-ci se débat. Entre, par exemple, d’un côté, « des exigences internes orientées vers plus de profit par un suivi accru de l’utilisation des ressources, et d’un autre côté des impératifs de développement qui sollicitent au contraire de plus en plus ces mêmes ressources. » La notion de paradoxe va revenir souvent sous la plume de l’auteur.

Une fois ce constat posé, l’auteur aborde la spécificité du mot « cadre », en soulignant la multiplicité des différences d’un pays à l’autre. Cependant, si il y a une diversité manifeste, réelle, derrière l’unicité du terme, plusieurs échelles de comparaison s’imposent dit l’auteur : selon que l’on regarde la « distance hiérarchique » par rapport aux opérationnels de production, les cursus de formation, les Grandes Ecoles en France, par exemple, le lieu du travail, le secteur d’activité, etc. Mais cette pratique impossible caractérise le travail du cadre, quelle que soit sa spécificité, sa distance hiérarchique …

Une des explications possibles selon l’auteur, est, faisant référence aux travaux de la philosophe Hanna Arendt, que le cadre est resté de façon paradoxale d’un côté « l’homo faber » qui décide et se présente comme responsable d’une activité, et de l’autre « animal laborans », l’animal de travail, qui ne maîtrise ni l’œuvre en elle-même, ni son mode de production, ni la temporalité de celle-ci.

2-une organisation complexe et proliférante qui devient incontrôlable

L’impermanence structurelle, la fugacité des situation et l’incertitude des lendemains sont bien le lot des cadres dans les grandes organisations d’aujourd’hui (et pas simplement les grandes organisations, ajouterai-je). Elles sont à la source de la complexité qui traverse les organisations. Celle-ci ne procède donc pas seulement d’une nature intrinsèque de l’organisation, mais de l’ajout successif de nombreux facteurs, ce qui produit une organisation proliférante et incontrôlable qui créé sans cesse de plus en plus de règles, de documents, de reporting censés limiter au maximum des risques qui eux aussi prolifèrent.

L’organisation proliférante devient ainsi sa propre finalité : avant même de produire ou de remplir sa fonction économique, elle absorbe une part importante de sa force de travail dans la simple gestion de son propre fonctionnement. On voit bien là une sorte d’accélération, d’organisation « accélérée » dirai-je. L’auteur nous invite alors à réfléchir sur la façon de réduire la complexité des organisations.

3-la difficulté de penser autrement la logique antagoniste « eux-nous », en pensant le « mouvant » dans les organisations

Selon l’auteur, il existe chez les cadres une logique « eux-nous » qui empêchent de saisir les caractéristiques fines de l’évolution des organisations. Ainsi il écrit : « Il nous faut dépasser le confort d’un antagonisme trop simple où, face à un « nous-victimes », sont mis sur la sellette des responsables, véritables boucs émissaires quelquefois. « Eux », c’est-à-dire les 200 familles hier, les fonds de pension, les traders ou les banques aujourd’hui.» L’auteur ajoute : « La difficulté pour nous tous, c’est que, d’une certaine façon, dans ce monde globalisé, nous sommes tous victimes et coupables, pénalisés et bénéficiaires, agis et acteurs. C’est un des paradoxes qui rend la situation si difficile à démêler. » L’auteur nous semble toucher à quelque chose d’essentiel, qui est la responsabilité des individus, qui ne peuvent plus se situer dans une logique binaire. Les cadres sont tous agis et agissant dans un système d’organisation donné. « Le cadre est à la fois victime et complice de la situation dans laquelle il se trouve », et qui renvoie à la nécessité de penser le paradoxe autrement que dans l’impossibilité, l’inhibition. Or aujourd’hui, il existe une réalité difficile à appréhender dit l’auteur : celle de l’appartenance simultanée à des groupes « dominants » et « dominés », ce qui nécessite de penser ce qu’il nomme « le mouvant », c’est-à-dire des limites, des frontières qui ne sont plus très claires.

C’est une voie intéressante et féconde dans laquelle s’engage l’auteur, qui invite dirigeants, cadres, syndicalistes, consultants  à penser les organisations et l’activité du cadre selon des grilles différentes de celles que nous proposent aussi bien la gestion que la sociologie des organisations. Une question cependant apparaît qui est : que faire de ces tensions, de ces paradoxes, peut-on les traiter, et comment ?

En tous les cas, l’intérêt de ce livre est de nous mobiliser sur ces aspects que sont le paradoxe et la complexité proliférante, nous permettant de mieux comprendre en quoi la logique « eux-nous » devient inopérante. Aspects parfois difficiles à saisir car ils sont en décalage avec nos modes de pensée habituels, voire avec nos croyances. Mais ils sont fondamentaux pour progresser dans la compréhension de l’évolution des organisations, et permettre aux cadres qui les managent de retrouver ce qui fait sens dans leur pratique.

Jean-Emile Berret

 

 

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