Les décisions absurdes, 2 de Christian Morel

Un des objectifs du CDHO est de créer des liens entre le monde de la recherche en sciences humaines et le monde des organisations. Nous serons amenés sur ce blog à vous présenter des comptes-rendus de livres, de colloques, de rencontres, d’expériences, avec des auteurs qui nous aident à penser, et mieux saisir la dynamique complexe des organisations et des hommes qui les font vivre.

Nous démarrons aujourd’hui avec l’ouvrage de Christian Morel, « Les décisions absurdes,2. Comment les éviter ? », Ed.Gallimard, 2012.

 Ce livre a reçu le prix du livre RH 2013.

C’est un ouvrage plaisant à lire, bien documenté, et  surtout qui nous stimule dans notre réflexion sur la  façon d’orienter notre action de décideurs, de  managers. Christian Morel est un ancien cadre  dirigeant de la fonction ressources humaines dans de  grandes entreprises industrielles. Il poursuit une  réflexion sociologique sur la négociation, la décision et la communication. Le premier tome des « décisions absurdes » abordait la question du diagnostic des décisions absurdes. Ce tome 2 aborde les processus fondamentaux permettant de les éviter.

Morel travaille sur les cultures organisationnelles et les principes constitutifs d’une culture de la fiabilité, en s’appuyant sur ce qu’il appelle les « métarègles ». C’est à dire des principes généraux d’action, ainsi que des processus et des modes de raisonnement communs, qui forment une culture en amont de la fiabilité, et sont indispensables à la fiabilité des décisions en aval. Fiabilité qui soit dit en passant permet d’éviter les coûts considérables de la non-fiabilité, sans parler des dégâts en terme d’image !

Différents univers sont ainsi étudiés : l’aéronautique, et plus particulièrement le poste de pilotage d’un avion, et le contrôle aérien, les sous-marins nucléaires, les blocs opératoires, les randonneurs en haute montagne, et même … la troupe de théâtre du Splendid !

Prenons un exemple de décision absurde : le crash à l’atterrissage à Los Angeles, le 5 mars 2000, du vol Southwest Airlines 1455 en provenance de Las Vegas. C’est une fin de week-end, le trafic aérien est intense, le mauvais temps a occasionné beaucoup de retards. Le contrôleur aérien demande au commandant de bord d’approcher avec une vitesse assez élevée pour fluidifier le trafic, un autre vol le suivant de près. En outre, pour des raisons qui n’ont pas été totalement élucidées, il lui précise de se placer à une altitude relativement élevée. L’équipage suit ces instructions, et l’appareil, un Boeing 737-300, se retrouve à la fois trop haut, trop près de la piste et à une allure trop rapide. Ne réunissant pas les conditions requises pour poursuivre l’atterissage, il devrait interrompre l’approche et remettre les gaz pour faire un tour et revenir.

Pourtant, c’est là qu’est prise la décision « absurde » : le commandant de bord s’obstine dans la procédure d’atterissage, ce qui le conduit à plonger vers la piste en dépassant de beaucoup les valeurs standards : il vole ainsi à plus de 400 km/heures à un point critique où il ne devrait pas dépasser 255 km/h. Le système avertisseur de proximité de sol se déclenche et une voix de synthèse ordonne la remise des gaz. Mais le pilote poursuit sa descente, abordant la piste avec une vitesse excessive. L’appareil dépasse le bout de la piste, arrache la clôture de l’aéroport puis franchit une route et s’arrête au seuil d’une station-service. Lorsque, plus tard,  les enquêteurs demanderont au commandant de bord pourquoi il n’avait pas interrompu les gaz,  celui-ci répondra qu’il « avait fait une fixation sur la piste ».

Il se produit, nous dit Morel, « une sorte de dédoublement du pilote », qui poursuit l’atterrissage, malgré sa connaissance des données qui exigent une remise des gaz, tout en semblant conscient qu’il s’agit d’une erreur.

Cet accident démontre un phénomène que les pilotes nomment « destinationite ». C’est un travers psychologique renforcé par l’environnement organisationnel et économique. Pour Morel, la « destinationite » est un dysfonctionnement majeur de la raison affectant toutes les actions humaines, sur lequel il convient d’être vigilant.

Ce qui est intéressant à ce moment de l’ouvrage de Morel, c’est que ce phénomène peut se transposer à d’autres activités. On pourrait le résumer ainsi : se focaliser à tout prix sur un objectif, des procédures, au point de ne plus voir l’environnement réel, imprévisible.

Pour Morel, l’utilité concrète des « métarègles » est d’éviter ce qu’il nomme « les aveuglements de la raison ».

Le problème n’est pas de se tromper, dit-il, mais de se tromper d’une façon telle que l’on se mette dans un état d’esprit qui retarde ou empêche la conscience de l’erreur. Par ailleurs, il remet en cause, au vu des expériences qu’il relate, la notion de zéro risque. Le « zéro risque » n’existe que dans un monde idéal. Selon lui, il ne s’agit pas de viser le « zéro risque », mais d’anticiper au mieux sur un risque possible. L’exemple de la diminution du nombre d’avions de chasse perdus par l’Armée de l’Air française, depuis la mise en place de la non-punition des erreurs est, à ce titre, significative. Ce qui bouscule nos croyances.

Voici quelques-unes de ces « métarègles », qui peuvent être des entrées possibles dans des démarches d’intervention et d’accompagnement managériales :

-       La décision collégiale, qui déplace le pouvoir de décisions vers ceux qui savent et sont proches des opérations.

-       Le débat contradictoire : procédure d’avocat du diable, examen d’une contre-proposition minoritaire, attitude interrogative, recueil d’avis de « candides »

-       Le consensus authentique, à distinguer du consensus apparent peut avoir d’absurdes conséquences.

-       La non-punition des erreurs, dans le but de favoriser la remontée des informations sur les causes profondes d’incidents avérés.

Pour mettre en œuvre ces métarègles, il est nécessaire d’avoir un regard, une compétence extérieure, et ce, pour « ouvrir » le système comme nous l’a appris l’Ecole de Palo Alto, et comprendre la dynamique des groupes concernés.

Et si vous décidiez de travailler sur des métarègles à même de fiabiliser les décisions dans votre organisation ?

Le CDHO vous propose de vous accompagner dans une réflexion sur les processus et les métarègles les plus adaptées à votre contexte et votre problématique de décision, et ce, que ce soit  dans le cadre de votre Comex, ou de votre Codir, d’un coaching d’équipes dirigeantes, ou de dirigeants.

 

Jean-Emile Berret

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